28/04/2014 10h27 – Atualizado em 28/04/2014 10h27
Heli Gonçalves Moreira
Nesta época do ano inúmeras empresas, entidades patronais e grupos de profissionais de RH e relações trabalhistas buscam rever suas práticas de negociação trabalhista e procuram novos modelos que contenham a crescente escalada dos custos de acordos e convenções coletivas, mesmo já tendo algumas situações consumadas.
Os sindicatos estão se apoderando, de forma competente, de duas valiosas moedas de troca como apoio às suas estratégias de mobilização dos trabalhadores em torno dos processos de negociação coletiva: a negociação anual da participação nos lucros ou resultados e os acordos coletivos relacionados aos regimes de trabalho em turno.
Na primeira, apesar da lei 10.101 ter um cunho de incentivo à melhoria das relações entre o capital-trabalho e ao aumento da produtividade, os sindicatos têm conseguido inverter este entendimento em relação à participação nos lucros ou resultados, tornando-a uma obrigação das empresas. Na linha da política adotada por alguns segmentos, os sindicatos mobilizam os trabalhadores por uma participação socializante, com um valor único para todos, independente de suas contribuições para os resultados e sem a necessidade do cumprimento de metas. Para complicar o cenário, estas entidades definem também – e estão alcançando – metas de valores com custos insuportáveis, sem a correspondente contrapartida.
Na mesma direção figuram os acordos coletivos relacionados aos regimes de trabalho em turnos de revezamento de 8 horas, cujos custos para o seu fechamento estão crescendo a valores três ou quatro vezes maiores que os praticados nos últimos anos.
Três novas regras legais surgiram para complicar ainda mais a vida das empresas.
A primeira está refletida na Súmula 277, que aplica o conceito da “ultratividade” para as convenções e acordos coletivos, “perenizando” cláusulas negociadas que, de acordo com a legislação atual, deveriam ser limitadas às suas datas de vigência de um a dois anos, um verdadeiro desestímulo à instituição Negociação Coletiva.
A segunda refere-se à Súmula 437 que, igualmente à anterior, desconsidera um instrumento legal, que confere às empresas a possibilidade de negociar intervalos reduzidos para refeição, otimizando a produtividade, e aos trabalhadores reduzir o tempo de permanência nos locais de trabalho.
A terceira, mais recente, a Portaria 35 do Ministério do Trabalho em Emprego que, em seu artigo 3º, determina que as empresas favorecidas pela autorização para trabalho aos domingos serão incluídas no planejamento regular de fiscalizações e em caso de reincidências de irregularidades (ex.: horários extraordinários) apuradas nos últimos cinco anos, não será deferido o pedido para a renovação da referida autorização.
Um novo agente no cenário das relações trabalhistas e sindicais, o Ministério Público do Trabalho, já está disponível e presente em praticamente todas as regiões do país, impactando diretamente os processos de negociação coletiva. Inúmeros são os relatos de empresas comentando sobre as dificuldades que essa nova presença traz para o fechamento de acordos coletivos que atendam ao equilíbrio entre as necessidades e expectativas dos colaboradores com a manutenção da competitividade das suas empresas.
Isso tudo sem contar com os novos complicadores que advirão com a prática do esocial e que também irão respingar nos processos de negociação coletiva.
Portanto, é válida a busca pelas empresas de um novo modelo de relacionamento sindical com foco nos processos de negociação coletiva, pois as perspectivas de médio e longo prazo não são absolutamente animadoras.
Entre tantas incertezas, há uma grande certeza: o caminho para a solução deste intrigante e complexo tema passa, necessariamente, pela evolução das relações das empresas com os seus colaboradores e respectivos sindicatos laborais, apesar deste cenário que concorre e, provavelmente, continuará concorrendo contra.
Cabe às empresas continuar priorizando as relações com os seus colaboradores na eventual discordância de propósitos entre esses e seus representantes sindicais na busca de soluções conjuntas.
Por isso que um novo modelo que contemple estratégias e táticas de negociações éticas e responsáveis, com uma liderança interna capacitada e comprometida, com uma comunicação aberta e participativa e com um plano de contingências para proteger seus patrimônios em caso de eventual revés, aparece como uma solução mais do que viável.
Heli Gonçalves Moreira, fundador e sócio-diretor da HGM Consultores, é especialista em projetos de consultoria e treinamento nas áreas de Relações Trabalhistas e Sindicais, Programas de Gestão Participativa, Negociações Coletivas, entre outros. Além disso, é negociador patronal e perito em administração e solução de conflitos trabalhistas e estratégias empresariais para situações e mudanças de alta complexidade e impacto.
